 | Beitrag des Personalbereichs zur Wertschöpfung |
Den Newsletter Nr. 341 vom 2.11.2004 hatten wir mit diesem Kommentar eröffnet:
Wieder und wieder muss sich das Personalmanagement fragen lassen, wie es denn um seinen Beitrag zur Wertschöpfung bestellt ist. Mal eine Frage an unsere Leser, die nicht dem Personalbereich angehören: Müssen Sie auch dauernd belegen, wie hoch Ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg ist? Können Buchhaltung, Controlling, Rechtsabteilung etc. genau ermitteln, welchen Wert sie schaffen? Oder weiß das Management einfach, dass es diese Funktionen braucht und akzeptiert deren Vertreter als "Business Partner"? Wenn letzteres der Fall ist: Warum
steht der Personaler dann so in der "Belegpflicht"?
Immerhin: Die Beiträge, die man zuletzt zu lesen bekommt, räumen ein, dass es mit einfachen Kennzahlen nicht getan ist und dass es doch mehr auf den Dialog zwischen Auftraggeber und Personaler ankommt. Wenn man sich zusammensetzt
und klärt, welche Maßnahme was genau bewirken soll und woran man den Erfolg festmachen will, ist schon viel gewonnen. Das nennt man woanders eine "Auftragsklärung". Klingt banal, wird aber offensichtlich immer noch nicht überall gemacht. Wäre aber ein sinnvoller Schritt, oder?
Gunther Wolf (7.8.2005): B&B kann schon verdammt nervend für die Personalabteilungen sein, aber...
Meine erste Begegnung mit diesem Thema hatte ich Anfang der 90er Jahre als Interimsmanager in einem amerikanischen Konzern. Statt tolle Dinge zu tun und etwas zu bewegen, verbrachte ich laut meinen Aufzeichnungen zunächst 68% meiner Zeit damit, zu belegen, dass die von mir vorangetriebenen Maßnahmen auch wirklich wertschöpfend sind.
Der Auftraggeber senkte somit rechnerisch mit dem, was der Moderator dieses Forum so lapidar mit "Auftragsklärung" bezeichnet, meine Produktivität auf ein Drittel des möglichen.
Dagegen wollte ich etwas tun.
Wie aus dem Lehrbuch für Personalcontrolling begann mein Team und ich mit einem Effizienzcontrolling dieser "Berichterei und Belegerei" (unser Arbeitstitel: "B&B"). Tun wir das B&B richtig? Wir identifizierten die Zeit- bzw. Wertfresser dieses B&B-Prozesses und leiteten optimierende Maßnahmen ein. Wir etablierten Schritt für Schritt ein System, welches sämtliche erforderlichen Informationen kontinuierlich zur Verfügung stellt. Als Folge sank mein Zeitaufwand für B&B auf unter 30%.
Mit gewissen Überschneidungen begann auch das Effektivitäts-Controlling. Tun wir die richtigen Dinge bei dem B&B? Welche Effekte sind überhaupt mit dem nunmehr 30% meiner Zeit fressenden B&B realisierbar? Neben den von den Berichtsempfängern intendierten Zielen fanden wir noch einige, die für uns als HR-Bereich von Bedeutung sind, zum Beispiel: Verbesserung des Ansehens des HR-Bereichs, Verzahnung der Geschäftsprozesse mit Personalprozessen, Verbindung von Gesamt-Strategie mit Personal-Strategie.
Wir begannen, die B&B-Instrumente darauf umzustellen. Wir integrierten die Ergebnisse der Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche, fertigten Personalportfolien, Nachfolgebäume, Karrierepläne, Kompetenzen und Anforderungsprofile und abgeleitete PE/OE-Pläne. Wir integrierten die Szenario-Technik in jedes dieser Tools. So schufen wir in zwölf Monaten ein umfassendes, IT-gestütztes, integratives Organisations- und Personalmanagement-System. Dies gab den Kollegen in der Unternehmensleitung und den Direktoren der Mutter für jede denkbare "Wenn"-Annahme strategierelevante "Dann"-Auskünfte.
Als die Übernahme eines französischen Unternehmen erwogen wurde, konnten wir umgehend mit (zunächst banal wirkenden) Angaben darüber dienen, wie viele unserer Manager überhaupt der französischen Sprache ausreichend mächtig waren und/oder die französische Business-Kultur kannten. Es war für alle Entscheidungsträger eine erschreckende Erkenntnis. Doch ohne diese Information wäre uns das Gleiche passiert wie BMW mit Rover, was sicher schlimmer (und teurer!) gewesen wäre. Da hat der BMW-Personalbereich wohl verpennt, rechtzeitig den warnenden Finger zu heben. Einige Milliarden Euro hat es den bayerischen Autobauer gekostet.
Unser Unternehmen jedoch nicht - ein schöner Wertschöpfungsbeitrag des HR-Bereichs, nicht wahr? Wie ging´s? Der Prozess der Übernahme (die Business Strategy) wurde entsprechend (auf die HR Bedarfe) angepasst. Man erkannte den wichtigen Einfluss von HR und trug diesem Rechnung. Dem PE-Bereich in meinem Team wurde die Zeit verschafft, die nötigen Massnahmen - Seminare, Kurse, Job Rotation mit einer französischen Tochter etc. - umzusetzen und dem Personalmanagement die Zeit, Einstellungen entsprechend zu steuern. Die HR Strategie wurde so exakt auf die Business Bedarfe ausgerichtet. Die Verzahnung von Geschäfts- und Personalstrategie war erfolgt und für alle deutlich sichtbar.
Als ich nach der Einarbeitung meines Nachfolgers das Unternehmen verliess, war das lästige "B&B" zu einer wichtigen, wert-vollen und imagesteigernden Angelegenheit geworden und HR hatte sich entsprechend etabliert.
Und die Moral von der G´schicht: Am Anfang nervt B&B, die Berichterei und Belegerei. Doch die innewohnenden Chancen für HR und für Ihre Karriere sind gewaltig. Nutzen Sie sie!
Gunther Wolf, I.O. BUSINESS, g.wolf@io-group.de
Monika Grünhagen (3.11.2004): Personalbereiche in stürmischen Zeiten - wer schläft, verpennt den Trend.
Immer noch ist der Personal- und Bildungsbereich in den meisten deutschen Unternehmen nicht strategisch ausgerichtet. Es herrscht vielmehr eine Verwaltungsmentalität vor. Personalbereiche, die akzeptiert werden und angstfrei über die Zeit arbeiten wollen, d.h. nicht befürchten müssen, outgesourct zu werden, sollten sich unmgehend strategisch ausrichten - - mehr strategisches Denken, weg von der Verwaltungsmentalität. FRAGE: Welchen BEITRAG zur WERTSSCHÖPFUNG leistet der BEREICH? Kein job für Träumer...
Dazu bedarf es qualifizierter Aus- und Weiterbildungen für die Personaler, nicht nur
Master oder MBA, nicht alle wollen Führungskräfte werden oder im Ausland arbeiten, auch "normale" Weiterbildungen, die gleichzeitig die persönliche
Weiterentwicklung stärken bzw. das Selbstwertgefühl stabilisieren etc. können dabei helfen. Auch sollten sich die Personaler neben der Firmenleitidee ein eigenes Leitbild "basteln" und nicht warten, bis man sie ruft, sondern selbst an Geschäftsführungstüren bzw. Vorstandstüren klopfen, und Vorschläge machen. Achtung: die organisatorische "hohe" Einbindung sichert den Erfolg.
Monika Grünhagen, managementberatung/coaching, www.mgruenhagen.de
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