 | Dreiecks-Verträge beim Coaching |
Im Newsletter Nr. 294 hatten wir zur Einleitung geschrieben: "Es gibt immer wieder Gelegenheiten, sein Menschenbild einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. So bei einem Vortrag beim Coaching-Kongress in Wiesbaden, auf dem DaimlerChrysler den sogenannten Dreiecks-Vertrag vorstellte.
Dabei klären Coach, Coachee und dessen Vorgesetzter unter Moderation des Personalers die Ziele des Coachings und halten in einem Vertrag fest, wer in diesem Prozess welche Aufgabe hat und zu was sich jeder verpflichtet. Fragen
von der Art "Wie soll das funktionieren? Welcher Mitarbeiter sagt da offen seine Meinung bzw. formuliert seine Bedenken?" zeigten die Skepsis. Auch für den Coach gilt: Sagt er klar, wenn er den Eindruck hat, dass Dinge nicht
offen angesprochen werden?
Und genau hier taucht die Frage auf: Was trauen wir den Menschen zu? Sicher werden nicht alle den erforderlichen Mut aufbringen, aber ist es nicht besser, von selbstverantwortlichen Erwachsenen auszugehen an Stelle von sich vor
Autoritäten versteckenden, abhängigen Beschäftigten bzw. um den Auftrag bangenden Beratern? Allemal, oder? Ihre Meinung bitte an
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Die Antworten:
Ursel Hoppe: "Interessanter Gedanke. Verfüge als Abteilungsleiterin in einer Staatskanzlei über eigene Erfahrungen mit einem
verwandten Verfahren. Ohne formellen Vertragsabschluss wurde ein Coachingprozess zwischen meiner Vorgesetzten,
dem Coach und mir als coachee verabredet. Personaler war nicht dabei. Dieser Ansatz war sehr effizient, da er auch
genutzt werden konnte, um Unklarheiten in den Erwartungen zwischen Vorgesetztem und Coachee unter Moderation des
Coachs zu besprechen und zu klären. Coach erhält wichtige weitere Informationen, die zur besseren Beratung genutzt
werden können. Voraussetzung für einen solchen Prozess ist allerdings, dass es insgesamt ein von Vertrauen getragenen
Verhältnis von Führungskraft und Vorgesetztem gibt. Teilnahme des Personalers ist wie immer sehr personenabhängig.
Würde ich grundsätzlich eher kritisch sehen, wenn nicht weitere Maßnahmen verbaredet werden sollen, zu denen der
Personaler benötigt wird, da sonst sein Beitrag nicht klar ist. Grundsatz sollte immer sein, den Kreis so klein wie
möglich und so groß wie nötig zu halten. Bedarf an zusätzlicher Moderation für das Dreiergespräch sehe ich nicht." (11.11.2003)
Joachim Hipp: "Ich kann der Idee, Coaching mit dem Instrument des Dreieckskontraktes in Unternehmen zu verankern nur
begrüssen. Damit wird die Führungsbeziehung nicht ausgehebelt, sondern gestärkt. Der Coach bleibt Dienstleister
bezogen auf diese zentrale Organisationsbeziehung. Das scheint mir für die Vitalität von Unternehmen deutlich günstiger
als by-pass Führung über Coaching.
Natürlich muss in dem Kontraktgespräch darauf geachtet werden, dass alle die Möglichkeit haben, Ihre Sicht der
Dinge darzulegen. Ist das dem Coachee aus welchen GRünden auch immer in diesem Gespräch nicht möglich, gibt es im
Vier-Augen-Gespräch weitere Gelegenheit, seine abweichende Sicht der Dinge auszuführen. Weichen die Sichtweisen
von Führungskraft und Coachee in starkem Maße voneinander ab, wäre dass für den Coach aus systemischer
Perspektive allerdings ein deutlicher Hinweis, nicht mit den Einzelpersonen, sondern mit Führungskraft und Coachee zu
arbeiten. Weitere Ideen zu diesem Thema finden sich in einem Artikel von Bernd Schmid und mir, den ich anhänge." (11.11.2003)
Uwe Riebling: "Zum Editorial möchte ich meine Erfahrungen beisteuern. Erst einmal
war ich etwas verwundert, dass der Dreicksvertrag auf einem
Coaching-Kongress vorgestellt wurde, da er meiner Meinung nach zum
normalen Handwerkszeug von Trainern und Coachs gehört.
Sie beschreiben, dass bei DC alle Beteiligten am runden Tisch sitzen
und Klärung betreiben. Da kann es natürlich zu taktischen Manövern kommen,
je nach Grad des gegebenen Vertrauens zueinander. Die Vorannahme,
dass dort nicht alles zur Sprache käme, halte ich an sich nicht für
bedenklich, sondern eher die Schlussfolgerung "Dann kann es mit dem
Coaching nichts werden". Also: muten wir es den Klienten ruhig zu,
dass es gelegentlich so ist und vertrauen auf die vordergründige
Nützlichkeit in der Situation. Ich erlebe eher folgendes: Wenn das
Thema Vertrauenskultur für den Gesamtprozess beim Klienten bedeutsam ist,
wird es sich so oder so im Coaching zeigen und kann dort angeschaut
und bearbeitet werden. "Wie gehe ich mit eigenen Bedenken um? Was ist
der Nutzen dieses Verhaltens für mich? Welche ungewollten Nebeneffekte
erlebe ich? Will ich es ändern? Wie gehe ich mit meinen Mitarbeitern
und deren Bedenken um?" etc.
Ich handhabe einen anderen Umgang mit der Dreierkonstellation
Vorgesetzter - Coachee - Coach und mache gute Erfahrungen
damit. Gleichwohl fallen mir spontan Auftragsklärungen ein, in denen das
Vorgehen bei DC die bessere Alternative hätte sein können.
Die folgenden Schritte führe ich jeweils in 4-Augen-Situationen durch.
Die Ausgangslage ist, dass Chef und Mitarbeiter vorher schon einig sind,
dass Coaching ein Mittel der Wahl ist. Ich kläre mit dem Vorgesetzten , welche Ziele er für das Unternehmen,
den Klienten und sich selbst mit dem Coaching verbindet. Der Vorgesetzte
gewichtet diese. Wichtige Fragen der Erkennung einer Zielerreichung werden angesprochen und geklärt. Es wird genau abgesprochen, welcher Art die Info ist, die der Vorgesetzte während des Prozesses bekommt und welche nicht. Infos
über Themen sind für mich OK, Infos über Prozessschritte auf der
Verhaltensebene ebenfalls, Infos über persönliche Themen sind tabu.
Im nächsten Schritt spreche ich mit dem Coachee. Ich informiere ihn als
erstes darüber, welcher Art die Info ist, auf die der Vorgesetzte Wert
legt. Ich gebe ihm ein Beispiel, wie sich eine Rückmeldung an den Chef
anhören könnte: "Bei der letzten Sitzung war das Verhalten des
Coachees bei Meetings ein Thema. Dabei haben wir nützliche und weniger
nützliche Verhaltensweisen entdeckt. Der Coachee hat sich vorgenommen,
XY beim nächsten Mal genauer zu beachten und Z auszuprobieren." Falls
weitere Bedenken beim Coachee vorhanden sind, werden diese angeschaut.
Ich habe es noch nicht erlebt, dass der Coachee nicht einwilligt. Erst
dann sprechen wir über seine Ziele im Coaching. Danach überprüfen wir,
wie die Vorstellungen des Vorgesetzten und die Ziele des Coachees
zusammengehen können. Wir entwerfen eine Vorgehensweise über den Prozess.
Diese Info ist Basis für ein Kick-off Gespräch mit dem Vorgesetzten,
dem Mitarbeiter und mir.
Nach Abschluss der Massnahme schreibe ich einen ausführlichen
Abschlussbericht, den der Klient als erster sieht (Chef weiss das) und die Korrekturmöglichkeit hat.
Der Bericht enthält inhaltliche und prozessuale Informationen sowie eine
Bewertung des Prozessfortschrittes meinerseits und ggfs. Empfehlungen.
Macht der Coachee sein Recht auf Einflussnahme auf den Bericht geltend,
so verhandeln wir darüber, bis ein Konsens entstanden ist.
Mein Umgang mit einem Abschlussbericht ist sicherlich diskutabel. Ich
habe mich entschieden, den Fokus auf tatsächliche Veränderungen zu legen
und weniger auf das Bestreben, die komplexe Coaching-Situation 1:1
abzubilden.
Der Dreiecksvertrag ist ein Balanceakt. Ich sehe meine Aufgabe darin,
durch mein Verhalten diesen Prozess so gläsern wie möglich und so
geschützt wie nötig zu machen, insofern vertraue ich auf die erwachsene,
selbtsverantwortliche Seite von Klienten und Auftraggebern und
letztlich von mir. Die Vorannahme, dass ein Dreiergespräch wie bei DC
potentiell "show" ist, birgt gehöriges verfolgerisches Potential
seitens des Beraters in sich und mir scheint es, als schimmere das
Ideal des "perfekten" Vorgehens hindurch.
Wie auch immer, ich bin durchs Editorial nochmals ins Nachdenken
gekommen über alternative Umsetzungswege und bin gespannt zu hören, wie
Kolleginnen und Kollegen mit dieser Konstellation umgehen. Ich würde
einen kollegialen Austausch über konkrete Vorgehensweisen der Diskussion
über "unser" Menschenbild als Berater jedenfalls vorziehen. Vielen Dank
und weiter so!" (12.11.2003)
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