 | Unsinnige Mitarbeiterbeurteilung |
Kann es sein, dass es einfach keine guten Systeme zur Beurteilunge von Mitarbeitern gibt und dass jede Bemühung darum scheitern muss? Diese Behauptung hatten wir im MWonline-exklusiv an unsere Premium-Mitglieder am 31.3.2008 aufgestellt und eine Alternative vorgestellt.
Iris Reuter (31.3.2008): Lieber Herr Thönneßen,
ausnahmsweise stimme ich diesem Beitrag inhaltlich nicht zu. In dem Moment, in dem ich über ein Gehalt entscheide, bewerte ich automatisch. Dann sollte ich mich auch um die Begründung nicht drücken. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, die Bewertungskritierien zu Beginn der Beurteilungsperiode offen zu legen, d.h. dahingehend zu spezifizieren, welches beobachtbare Verhalten ich mir unter "Teamfähigkeit" vorstelle. Das ist auch die eigentliche Kunst nach meiner Meinung, diese Kriterien für Mitarbeiter zu operationalisieren. Das kostet allerdings Zeit und ... einen guten Moderator(in). Was natürlich nicht heißen soll, daß nicht auch andere Wege zum Ziel führen können.
Viele Grüße aus Berlin Tempelhof
J. M. Hübner (14.4.2008): Hallo Herr Thönneßen.
danke für die - wie immer - schnelle Reaktion + das März-Tool. Es ist das Beste, was ich seit langem zu diesem Thema gelesen habe und spricht mir aus tiefster Seele. Nach hunderten von Beurteilungsgesprächen, die ich sowohl als Beurteilter als auch Beurteilender nach verschiedenen Systemen habe führen dürfen bzw. müssen, kann ich nur seufzend bestätigen: So isses!!
Die Vielzahl gut gemeinter, oft frustrierender + mit der Administration untauglicher "Führungsinstrumente" letztlich vergeudeter Arbeitstunden lässt mich frösteln. Andererseits: Welch ein Potenzial!
Maren Grams (17.4.2008): Hallo Mwonline-Team,
der Artikel zur Mitarbeiterbeurteilung spricht mir aus der Seele!
Seit Jahren gebe ich mir alle Mühe, in meinen Inhouse Seminaren (wenn das gebuchte Thema "Beurteilungsgespräche" behandelt) die Führungsriegen dafür zu sensibilisieren, dass sie zumindest das Feedback für ihre Mitarbeiter von den Gehaltsgesprächen trennen. In den meisten Fällen hätten sie es am liebsten, wenn ich ihnen Tricks "verrate", wie sie ihre Leute dazu bringen können, die ihnen zugedachten Beurteilungsnoten zu schlucken...
Es kostet in der Regel reichlich Überzeugungsarbeit, den Zusammenhang von mangelndem Einsatz, fehlender Kreativität und rückläufiger Arbeitsfreude bis hin zur Demotivation der Belegschaft zu dem praktizierten Prozedere der Beurteilungsgespräche herzustellen.
Wie immer: Weiter so - bloß nicht entmutigen lassen durch Hindernisse, endlose Arbeitsberge und Besserwisser jeder Sorte. Ich bin eher bereit, mehr Premiumbeitrag zu zahlen als auf eure Dienste zu verzichten!!
Heinz Knebel (8.5.2008): Ich finde Ihre Analyse bemerkenswert. Ihre Darstellung der Fehlerquellen ist zutreffend. Dennoch ist mir der Beitrag zu wenig konstruktiv. Was sollen die Fk im Unternehmen ersatzweise tun, wenn sie keine Beurteilungssystem haben? Das wäre einmal zu klären.
Was sie tun in der Realität, das kennen wir zur Genüge: Sie produzieren viel Ungerechtigkeiten und leben ihre Subjektivität und Macht aus. Zum Schaden vieler Betroffener. Deshalb suchen viele aufgeklärten FK nach Hilfe für eine bessere Führung.
Und was bieten die Personalchefs dann an?
Und was sollten sie nach Ihrer Auffasung dann raten?
Meine Meinung: Wir brauchen Feedback-Syteme (auch mit ihren Unzulänglichkeiten), weil es dazu noch keine gute Alternative gibt
Johannes Thönneßen (9.5.2008): Darüber könnten wir jetzt eine lange Diskussion führen. Ich stimme Ihnen zu, dass Führungskräfte für ein gutes Instrument dankbar wären.
Ich stimme Ihnen auch zu, dass es Feedback-Anleitung geben sollte.
Aber ich sehe einen erheblichen Unterschied zwischen Beurteilung und Feedback, was leider immer wieder in einen Topf geworfen wird. Das kann und wird nie funktionieren.
Ich stimme Ihnen in Sachen Subjektivität zu, aber jede Form von Feedback und Beurteilung ist subjektiv, daher ist daran schon mal gar nicht zu ändern.
Dass Führungskräfte Macht ausüben, kommt natürlich vor, aber keine Feedbackinstrument der Welt wird das ändern können. Dazu braucht es Führung!
Kein noch so gutes Instrument macht aus einer schlechten Führungskraft eine gute. Da gefällt mir der Vergleich mit einem Handwerker, ein schlechter wird mit der besten Zange nichts anfangen können.
Was ich Personalchefs rate? Guten Führungskräften zu helfen, noch besser zu werden und erfolgreich zu sein, aber mit ganz einfachen Instrumenten statt mit komplizierten Rating-Tools, die ihnen die Arbeit erschweren und ja eigentlich für die gedacht sind, die NICHT gut führen.
Schlechte Führungskräfte sollten sie ersetzen oder coachen - und ihnen bloß kein Beurteilungsinstrument in die Hand drücken. Das machen sie dann nämlich auch noch kaputt.
Heinz Knebel (10.5.2008): Vielen Dank für Ihre interessante Antwort. Meine beruflichen Erfahrungen im Management sagen mir etwas anderes: Gute Führungskräfte mit hoher sozialer Kompetenz sind selten. Für diese gilt Ihre Aussage voll: Sie brauchen kein formales Beurteilungssystem für Ihre gute Führung!
Aber meine beruflichen Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen sagen mir: Max 20% der FK sind so gut. Und was machen wir mit den anderen? Austauschen geht nur begrenzt.
Das wissen auch Sie. Also müssen wir mit denen und an denen arbeiten, um sie für eine gute Führungskultur mitverantwortlich zu machen.
Dazu gibt es viele Massnahmen, die Sie auch erwähnten-prima! Aber reicht das? Wenn der tägliche Alltag mit den hohen Anforderungen sie überfällt?
Alle Umfragen zeigen: Für die gute Führung der MA bleibt zu wenig Zeit.
So - und da setze ich mit den systematisierten Feedback Gesprächen an! Diese müssen - weil es anders wohl nie klappt, und weil immer andere Management-Prioritäten wichtiger sind -
wie eine Arbeit mit einem wichtigen Kunden, gut vorbereitet, gut geführt, sauber kontrolliert und ausgewertet werden - wenn sie erfolgreich sein sollen.
Mein MA ist mir so wichtig wie mein Kunde! Das ist das Credo!
Das macht Unternehmen erfolgreich! Und diese Aufgabe muss - wie eine Aufgabe mit dem Kunden - sorgfältig vorbereitet, organisiert und systematisiert, kontrolliert und im Dialog und mit gutem Feedback erarbeitet werden. Nur so wird mit Kunden Erfolg erreicht. Und Mitarbeiter sind wichtige Kunden.
Johannes Thönneßen (10.5.2008): Ich bin sehr für Feedback-Gespräche. Nur zeigen meine Erfahrungen, dass Instrumente diese nicht besser machen.
Was ganz leidlich funktioniert sind moderierte Feedback-Gespräche, und ein Unternehmen, dem das wirklich wichtig ist, wird seinen Führungskräften einen Moderator zur Verfügung stellen. Auch das ist keine Garantie für ein gelungenes Feedbackgespräch, aber die Chancen steigen.
Aber weil die Unternehmen kaum bereit sind, dafür Geld auszugeben, führen sie lieber ein Instrument ein, schulen die Führungskräfte mit viel Aufwand, wie man diese benutzt, und dann lässt man sie damit allein.
Und das richtet mehr Schaden als Nutzen an. Die schlechten Führungskräfte wenden die (meist schlechten) Instrumente schlecht an und alle sind noch demotivierter.
Die guten sind entnervt, weil das Instrument ihnen unnötige Nebenwirkungen beschert und schimpfen auch noch auf die Personaler.
Klar, es gibt immer noch den einen oder anderen, der das Beste draus macht.
Ich habe mal einen Workshop mit einer Führungskraft moderiert, der mit seinen Mitarbeitern das neue Beurteilungssystem diskutieren wollte (das wie so oft mit
Zielvereinbarungen und Prämien verknüpft war, ein Desaster!) Als die Schwächen des Systems offenkundig wurden, sagte er: Liebe Leute, lasst uns die Kirche im Dorf lassen. Wir werden das Instrument anwenden und am Ende werde ich dafür sorgen, dass es TROTZ des Systems gerecht zu geht. Ihr kennt mich und wisst, dass für mich der gesunde Menschenverstand zählt, also vertraut darauf, dass auch dieses lästige System daran nichts ändern wird.
Ich war sehr beruhigt, aber das war mit Sicherheit eine Ausnahme.
Mit anderen Worten: Wenn heute ein Unternehmen mich fragt, wie es die Führungskräfte dazu kriegt, gute Feedback-Gespräche zu führen, dann zeige ich ihnen ein sehr einfaches Tool, mit dem sich der Vorgesetzte sein Bild vom Mitarbeiter bewusst machen kann und empfehle einen moderierten Feedback-Prozess. Die Antwort lautet fast immer: "Wir haben schon ein Beurteilungsinstrument, das zwar nicht richtig funktioniert, aber wieder was Neues anzufangen, da macht der Betriebsrat nicht mit. Welche Möglichkeit gibt es, die Führungskräfte in der Anwendung fit zu machen und vor allem, sie dazu anzuleiten, es richtig einzusetzen?"
Ich nehme diese Aufträge nicht an, weil ich keine Lust habe, Führungskräfte in der Anwendung schlechter Tools zu schulen.
Thomas Naujokat (25.5.2008): Bin ja spät dran, aber trotzdem:
Das Fazit eigentlich aller Führungsinstrumente, deren Anwendung auf meine Coachees ich bisher beobachten durfte, deckt sich 100%ig mit den kritischen Aussagen in dieser Diskussion. Schlechte Tools in sagen wir mal vorsichtig in \"überforderten Händen\".
Für mich ist allerdings der Höhepunkt dieser Entwicklung, dass ich inzwischen bei einigen Klienten beobachten darf, dass über das hier Beschriebene hinaus die
Zielvereinbarungen nicht mehr individuell erarbeitet, sondern die von der GF festgelegten Umsatzziele einer Produktgruppe bzw. einer Unternehmensgruppe insgesamt in eine direkte Verknüpfung mit individueller Beurteilung und Prämie für rangniedere Mitarbeiter gebracht werden.
Giselaf Fischer (28.5.2008): Wenn j e d e r
- Selbstverantwortung übernehmen würde (klar ist das ein Wunschtraum!),
- sich mal von außen anschauen würde (was tue ich eigentlich und weshalb),
- nachdenken würde, bevor er handelt (in jeder Situation),
- an seiner sozialen Intelligenz feilen würde, bevor er andere beschuldigt, was wäre das für eine angenehme (Arbeits-)welt!
Bernd Sauerbrey (28.5.2008): Ist nicht die Einteilung in gute und schlechte Führungskräfte die unfairste Beurteilung von allen? Und schwarz/weiß iss ja wohl auch nicht angesagt, oder? Und mit welchem "Tool"? Und den Betriebsrat müssen Sie mir zeigen, der es den guten Führungskräften überlässt, den Feedback-Prozess zu gestalten und die schlechten müssen das Beurteilungstool nutzen.
In unserem Unternehmen wurde letztes Jahr das Beurteilungssystem eingeführt incl. den offenbar jedem Berater oder Coach bekannten negativen Nebeneffekten, nun wir sind da sehr naiv reingetappt. Allerdings haben wir daraus gelernt und in diesem Jahr zunächst heftig diskutiert und zwar alle Führungskräfte mit GF zusammen in einer Runde und mehrere Male. Die "Geburt" unseres geänderten Beurteilungssystems hat zwar einige Stunden gedauert, aber alle konnten fortan damit leben, es den MA erklären und das Ergebnis war zwar immer noch hier und da unfair, aber besser als das frühere.
Der Unterschied: Es ist unser Baby. Und dem Prof. muß ich Recht geben: Wir können nicht alle schlechten Fk entlassen. Wenn es nur 70% sind, woher sollen die ganzen guten denn kommen?
Fazit: Beratet die Unternehmen, gute Unternehmen zu werden und das unfaire Bewertungssystem wird damit auch besser.
Viele Grüße und Danke für die anregende Diskussion.
Matthias Martens (28.5.2008): Ich gebe es zu: ich bin ein Freund guter Beurteilungssysteme. Die bisherigen Diskussionsbeiträge zeigen, dass die Ziele der Beurteilung (leistungsgerechte Vergütung, Feedback zur Leistungsentwicklung und Potenzialeinschätzung) nicht in Frage gestellt werden.
Was also tun? Zu jedem der drei Aspekte ein eigenes Gespräch führen? Sie werden unter den weniger talentierten Führungskräften kaum welche finden, die drei Mitarbeitergespräche im Jahr führen wollen – keine Zeit und andere Ausreden.
Ein Gespräch über Aufgaben, Ziele und erreichte Ergebnisse ist wohl das Mindeste. Eine Auswirkung auf die Vergütung wäre nur folgerichtig. Dies zu trennen hilft kaum, denn Mitarbeiter erinnern sich gut an die Leistungsbeurteilung, auch wenn sechs Monate später über ihre Vergütung gesprochen wird. Das ist zumindest meine Erfahrung als Führungskraft und Personaler.
In einem Punkt stimme ich zu: eine Potenzialeinschätzung mit abstrakten „Schlüsselkompetenzen“ hat enorme Tücken. Hier habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, im Führungskreis eine Potenzialeinschätzung der Mitarbeiter vorzunehmen und ihnen dies in einem Entwicklungsgespräch zurückzukoppeln.
Es bleibt das Dilemma: Führen und Differenzieren oder nicht Führen? Entscheidet man sich für die Differenzierung, sollten Personaler, Berater und Trainer allen Führungskräften verdeutlichen, welche Bedeutung Feedback, Vergütung und die persönliche Entwicklung für Mitarbeiter haben und welche Auswirkungen von diesen Gesprächen ausgehen, damit sie sich ein wenig in Demut üben.
Felix Wiesner (2.6.2008): Es gibt Führungskräfte, die sind nach pauschaler Aussage hier "nicht in der Lage, Mitarbeiter zu führen und anzuleiten"? Es ist doch etwas komplizierter: In manchem Kontext ist dieser Mensch sehr wohl in der Lage zu führen - sonst würden wir nicht immer wieder feststellen, dass ein Wechsel einen Unterschied macht.
Mit guten Potenzialanalyse-Tools können Sie diese Risiken im Vorfeld erkennen und für beide Seiten minimieren. Die breite Erkenntnis der Richtigkeit dieser Aussage wird allein durch die Tatsache verhindert, dass einige sie nicht anerkennen WOLLEN und einfach negieren - "es kann nicht sein, was nicht sein darf". Nun - es gibt in Deutschland ein gewisse Tendenz zum pathologischen Lernen (erst muss man selber gravierenden Schaden nehmen, bevor eine Veränderung eintritt.) Und - da scheint mir auch in dieser Diskussion ein wichtiges Argument zu sein: Man betrachtet es als Machtverlust, einem Test zu vertrauen. Anders formuliert: Ganz einfach nachweisbare Selbstüberschätzung führt zur Ablehnung von Hilfsmitteln, die einen deutlich messbaren Mehrwert erbringen. In der nächsten Ableitung und Vereinfachung: Es macht einfach Spaß, irgendwo noch Geld verbrennen zu "dürfen".
Wenn Sie, ich, Herr Thönneßen also Führungskräfte doch sicher identifizieren KÖNNTE (Tatsache), die gute Feedbackgespräche führen können oder die "führen" können, wenn Sie nicht nur Schlüsselkompetenzen aus dem Wörterbuch für Führungskräfte abschreiben, sondern in Beziehung zum betrieblichen Geschehen setzen können UND wenn Sie VORHER wissen, WARUM jemand die gesuchte Führungskompetenz hat, und wer daran zu arbeiten hat: Warum ist es so furchtbar schwer, diese Veränderung im Unternehmen umzusetzen. Sie bringt doch Millionen (Bottomline EBITDA)!!
Das ist keine Glaubensfrage mehr, Herr Thönneßen - das ist nachweisbar. Die Tatsache, dass Sie es nicht kennen bedeutet ja nicht, dass es das nicht gibt. Sie befinden sich ja u.U. in guter Gesellschaft.
Mir ist die Formulierung der "überforderten Hände" aufgefallen.
Ein Tool nutze ich meist, um etwas zu vereinfachen, oder? Eine Kupplung oder gar das Automatikgetriebe machte das Autofahren einfach - es ist aber komplizierteste Technik, die viele Chauffeure arbeitslos gemacht hat. So ist das bei manchen Tests auch - sie machen die Diagnose leichter zugänglich und die Komplexität steckt im Tool, die "kundige Hand" wird dann seltener gebraucht bzw. ermöglicht "Laien", ein paar wichtige Zusammenhänge zu sehen und im Gespräch gezielt zu erörtern. Die unkundige Hand lernt dann, die Informationen korrekt einzusetzen - das ist eigentlich ein prima Idee, denn Management würde einfacher.
Herr Martens hat absolut recht: Differenzieren ist notwendig und wenn man es tut macht man ein Faß auf, das "Leistung" heißt, in dem allerdings bei falscher Handhabung auch NICHT-Leistung drin sein kann. Zu wissen was man tut, hat nie wirklich geschadet. Aber ein Psychologiestudium braucht es deswegen nicht. Und ein paar der jetzt schlechten Führungskräfte retten sich ins andere Lager. Warum eigentlich nicht?
M. Gruenhagen (3.8.2008): bin etwas fassungslos bei vielen der beiträge. es gibt also gute und schlechte führungskräfte. wer stellt denn die schlechten ein? wer fördert den nachwuchs in den eigenen reihen? zählt nicht immer noch bei der karriere fachkompetenz vor sozialkompetenz?
nicht die frage der richtigen methoden/instrumente ist es, sondern die persönale qualität( kompetenz der führungskräfte entscheidet über klima, erfolg oder mißerfolg von gruppen, bereichen, unternehmen letztendlich.
vorschlag:
- bessere ausbildung des akademischen nachwuchses hinsichtlich der personalen kompetenz - hier sind die hochschulen gefordert.
- verbesserung des einstellungsverfahrens, sensibler umgang mit den kandidaten, besserer kriterienkatalog mit vernünftigender operationaliserung. selbstverständnis der person, einstellung zur führung hinterfragen (qualifizierung des personalbereiches ist dafür erfolderlich)
- personale führung, nicht methoden entscheiden über gute zusammenarbeit, methoden sind lediglich krücken für die sozial-personale kompetenz der führungskräft.
fazit:
da nun festgestellt wurde in der diskussion und auch alle studien dies widergeben, dass die mitarbeiter letztlich \"leiden\" unter ihren vorgesetzten, laßt uns ab sofort mehr auf den menschen (potenzielle) führungskraft schauen, ihn durchschauen, unterstützen, sein personal-soziales potenzial auf- und auszubauen helfen. wenn wir das erreicht haben bzw. auf den weg gebracht haben,, sollte die wegstrecke auch mit von den führungskräften im unternehmen gemeinsam selbst erwünschten methoden angereichert werden.
grundsätzlich bin ich der meinung, erst kommt der mensch- dann die methode oder noch einmal für alle.
eine führungskräft wie erwünscht von mir bedient sich seiner selbst als methode und prüft von fall zu fall einsatz von methoden aus der nicht endenwollenden flut von methoden. davon lebt leider eine ganze branche nach dem motto: ich zeig euch mal eine neue ausgedachte methode, meist ist das abgekupfert aus unterschiedlichen theoretischen ansätzen unsd leider fallen m.w. auch viele personaler darauf aufgrund nicht vorhandenen eigenständigen theoretischen wissen darauf herein.
frei nach der leider immer noch vorherrschenden devise: der mensch ist mittel. punkt.
ich plädiere für \"der mensch ist mittelpunkt\" - auch bei dieser diskussion, kümmern wir uns verstärkt darum - über methoden können wir dann auch noch mal reden.
Absender: mgruenhagen@aol.com
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