 | Welchen Wert haben Unternehmensberater? |
Ein Argument, warum Unternehmen sich der Dienste von Beratern versichern, lautet: Unternehmensberatungen stehen für Innovationen, sie betreiben eigene Forschung und sorgen dafür, dass neue Konzepte und Ideen in die Unternehmen getragen werden. Genau das nämlich, so das Argument, könnten die internen Berater nicht leisten. Selbst wenn man immer mal wieder Mitarbeiter von Beratungsfirmen einstellt, so veraltet deren Wissen nach einiger Zeit.
Ist das so? Was meinen MWonline-Leser dazu? Wie sind ihre Erfahrungen?
Andreas Lohr (4.8.2003): Wenn man fragt, welchen Wert Unternehmensberater haben, kann es doch nur eine Antwort geben. MEHR GEWINN. Ein Berater sollte den Gewinn einer Unternehmung erhöhen. Natürlich gibt es viele Möglichkeiten dazu und jeder wird behaupten, dass seine Methoden genau dies bewirken. Dennoch fehlt bisher ein Modell, welches in der Lage wäre, die Faktoren, welche auf den Gewinn wirken (positiv wie negativ), darzustellen.
Vielleicht denken Sie jetzt: Das wissen die Manager auch ganz allein, und die Funktion der Berater ist nur die schwer kommunizierbaren Maßnahmen zu bestätigen und zu verkünden. Aber das bestreite ich. Erstens scheitern viele Beratungsprojekte, weil eben kein Modell zur Verfügung stand, welches auch die Nebenwirkungen des Projektes sichtbar macht. Wenn die Manager so gut wären, beziehungsweise wissen, was zu tun ist und auch fähig dies umzusetzen, wieso gibt es dann so viele Pleiten? Weder die Manager noch die Berater scheinen ein Modell davon zu besitzen, durch welche Faktoren Gewinn in Unternehmen wirklich generiert wird und durch welche dieser zerstört wird. Was eher anzutreffen ist, ist eine Art intuitives Vorgehen. Man hat den Eindruck, x oder y würde was bringen, kann aber nicht genau sagen warum. In meiner eigenen Forschung habe ich mich immer dieser Frage gewidmet. Wer seinen Gewinn steigern möchte kann sich gerne melden.
Dietmar Behm (13.11.2002): Nun, Berater haben immer dann für einen Kunden einen Wert, wenn sie über ein Know-how oder über eine spezielle Fähigkeit verfügen, das oder die dem Kunden für seine weitere Entwicklung fehlt.
Jede Organisation kann sich solange weiter entwickeln, bis sie an eine Grenze in Form eines Mangels stößt. Diesen Mangel durch Zukauf von außen schließen zu wollen, bietet schlicht die Chance, die Grenze zu überwinden. Also kommt es doch nur darauf an, den Mangel zu identifizieren und einen preiswerten (in Bezug auf Geld und Zeit!) Weg zu seiner Beseitigung zu finden. Dies mag leichter gesagt als getan sein, ändert aber wenig am Grundsatz, nach dem der Wert eines Beraters bemessen werden muss. Wird er passend zum Problem ausgewählt, wird er seinen Wert entfalten und ansonsten jammert man über seine schlechte Eignung. Nur was soll´s? Es ist ein wenig wie mit dem Wetter: es ist nicht gut oder schlecht, man ist nur mehr oder weniger passend gekleidet.
Christoph Simon (immer noch ein optimistischer Supervisor) 13.11.2002: Meiner Meinung nach ist Beratung, und dazu zähle ich alle Differenzierungen, die letztlich sowieso nur etwas mit der Marktgängigkeit zu tun haben, ein Ausdruck davon, dass Auftraggeber (oft Menschen mit Personalverantwortung) die komplexen (oft dysfunktionalen) Regelungssysteme in ihrem Unternehmen, Abteilung, Gruppe usw. nicht mehr durchschauen. Beratung, Supervision und was es noch alles gibt, ist zunächst für mich immer ein Führungsdilemma. Und was sollen da interne Berater? Die werden ja noch mehr aufgeraucht als externe in diesen Dilemmata, denen sowieso jeder Berater unterliegt.
Manfred J. Lorenz (Unternehmensberater): "Die Thematik der Unternehmensberatung ist in den letzten Jahren bedauerlicher Weise in vielerlei Hinsicht in ein etwas fadenscheiniges Licht geraten. Viele selbsternannte UB´s schwirren durch die Unternehmen (vor allem im Mittelstand) und beweihräuchern sich mit z.T. dubiosen "Steuersparmodellen" irgendwelcher Versicherungen, oder "Pseudoinstrumentarien" zur Optimierung innerbetrieblicher Abläufe. Dabei geht es den meisten "Scheincoaches" dieser Coleur in erster Linie ums Geld verdienen, was natürlich binnen kürzester Zeit jedem beratenem Unternehmen unweigerlich auffällt und bitter aufstößt.
Solange dieser Beruf nicht wie z.B. in Österreich rechtlich geschützt, inhaltlich reglementiert und durch den Nachweis eines entsprechenden, betriebswirtschaftlichen Backgrounds fundiert ist, solange wird die Genre der UB´s weiterhin an Image leiden. Sehr zum Leidwesen der gesamten Branche haben auch die so genannten Großen, die Oppinionleader, in den vergangenen Jahren sehr viel verbrannte Erde hinterlassen. Darüber wird in den Medien jedoch nie berichtet, sondern immer irgendwelche "pseudowissenschaftlichen" Studien mit möglichst vielen "neu generierten Modewörtern des modernen Managements" in den Vordergrund gerückt. Eine von mir und einigen Kollegen durchgeführte Mittelstands - Marktstudie in 2001 hat ergeben, dass 87% aller von externen UB´s beratenen Unternehmen der bayrischen KMU mit dem Ergebnis wenig - bis völlig unzufrieden sind und künftig keinerlei weitere Beratungsleistungen von aussen mehr konsultieren werden. Dies sollte uns zu denken geben!
Hier gilt es den Hebel anzusetzen und für die Zukunft eine Erfolgsbasis für beraterische Leistungen zu schaffen. Der nachweislichen Messbarkeit von Veränderungsprozessen gilt hier das Hauptaugenmerk. Wer nicht in der Lage ist, etwas zu verändern, hat als UB auch nichts am Markt verloren. Unternehmen, welche keine Bereitschaft zur Veränderung mitbringen, sind nach bestimmten Kriterien von jeglicher Beraterleistung fern zu halten. Ein faier UB wird immer wissen, ob der Acker auf dem er säen soll auch eine potenzielle Fruchtbarkeit inne hat. Ist dies nicht der Fall und es wird trotzdem beraten, so grenzt dies an Scharlatanerie.
Ingo Walter (17.9.2004): Ich kann H.Lorenz nur unterstützen.
Was sich alles im Beratermarkt tummelt, lässt einem die Haare hochstehen.
Ich muss aber auch den Mittelstand kritisieren, sie müssen wissen, was sie einkaufen. Wie ist es sonst möglich (Beispiel aktuell), dass ein UB zum Thema Japanische Produktionssysteme eingekauft wird, der überhaupt keine Ahnung von diesem Tool hat, der wiederrum kauft sich einen eigenen Coach, der ihn berät.
Wie eine solche Beratung in der Theorie und Praxis dann aussieht, möchte ich
mir nicht vorstellen.
Hier sind ganz deutlich die Unternehmen gefragt, sich bei der Beraterauswahl
besser zu informieren und nicht jeden "Schamanen und Poeten" ins Unternehmen
zu lassen.
Dr. Anne Breuer (Programmdirektorin ZDF): Das halte ich für Quatsch. Es mag zutreffen, dass Beratungsfirmen eigene Forschung betreiben, doch sind sie nach meinen Erfahrungen nicht innovativer als interne Berater. Externe haben den Nachteil, dass sie die Unternehmenskultur nicht kennen und zum Teil verbrannte Erde hinterlassen, wenn sie gehen. Sie haben allerdings den Vorteil, dass sie durch die Sicht von außen mehr Dinge; Probleme, Ursachen für Fehlsteuerungen benennen können. Das nutzt nur nichts, wenn ein System sich dafür taub stellt und dann, nach Weggang der Berater, so weiter macht, wie bisher. Ich halte externe Berater als Berater von Internen hinsichtlich Methoden und Projektmanagement für sinnvoll, nicht als Innovatoren oder Inhaltsgestalter.
Gerold Braun: Sie haben den wunden Punkt angesprochen. Externe Berater als Innovatoren/Inhaltsgestalter scheitern, wenn sie die Unternehmenskultur nicht kennen (lernen wollen oder können). Dann nämlich bleibt das System taub und dazu auch noch stumm. Nur wer hineinhört kann sich ein klares Bild machen. Und nur dann kann ich als Externer sinnvoll beraten. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass ein externer Berater als Innovationsgestalter (Sie haben mir ein neues Wort in den Kopf gelegt, Frau Dr. Breuer) einer Organisation enormen Schub verleihen kann. Allerdings weiß ich auch - auch aus eigener Erfahrung, dass es schwer in die Hose gehen kann.
Was ich nicht weiß - und es ist eine ganz zentrale Frage: Wie können Auftraggeber und Auftragnehmer in einem ganz frühen Stadium (noch ist weder Erde noch Geld verbrannt) erkennen, ob die externe Beratung ausreichend Erfolgschancen hat. Welche Assets entscheiden wirklich? Die Chemie zwischen den Personen (Auftraggeber-Auftragnehmer)? Die Beratungserfahrung? Die "emotionale Kompetenz" des Beraters? "The will to go" beim Unternehmen? Oder gibt´s noch ganz andere?
nappi@t-online.de (7.1.2005) Internes Consulting? Externes Consulting? Dazu fällt mir sofort die Meta-Beratung ein, in der Form wie ich sie selbst mit systemischen Aufstellungen durchführe. Zum einen läßt sich dadurch ermitteln, welche Form der Beratung für das zu lösende Problem das geeignete ist und was die Erfolgsfaktoren in der speziellen komplexen und dynamischen Situation sind. Sehr effizient läßt sich zeigen, ob externe Berater benötigt werden oder interne Berater ausreichen. Wenn das Projekte von den internen Beratern durchgeführt werden soll, zeigt die systemische Aufstellung welche Ressourcen bzw. Fähigkeiten/Qualifikationen noch benötigt werden. Zudem ermöglicht die Meta-Beratung mit systemischen Aufstellungen den Auftraggebern, die Wirkung von Handlungsalternativen zu simulieren. Dadurch werden kostspielige Machbarkeitsillusionen frühzeitig enttarnt.
Idealerweise setze ich systemische Aufstellungen in einem sehr frühen Stadium eines Projektes ein, um weder Geld noch Erde zu verbrennen.
Uwe D. Wucknitz (Unternehmensberater): Die Diskussion um die Frage, ob Berater notwendig sind oder nicht, ist weder neu noch wird sie heute intelligenter oder fundierter geführt als vor 20 Jahren. Diese Frage entscheiden nicht oberschlaue "Sachverständige", sondern einzig und allein die Kunden der Berater: die Unternehmen selbst. Die Tatsache der seit 20 Jahren wachsenden Inanspruchnahme von Beratern spricht hier eine eindeutige Sprache. Ich habe in meiner eigenen Praxis unzufriedene Kunden erlebt, die mich nicht mehr mit einer weiteren Beratung beauftragten, und zufriedene Kunden, die mich wiederholt beauftragen - dieses ist aus meiner Sicht der einzig relevante Gradmesser für Beratungsqualität und damit für die Notwendigkeit von Beratern.
Erfahrungsgemäß erfüllen Unternehmensberater für ihre Kunden mindestens eine der drei folgenden Funktionen:
- Ideen+Problemlösung
- Arbeitskraft
- Feigenblatt
Die zweite Funktion (Erledigen von Aufgaben, für die intern nicht genügend Arbeitskräfte vorhanden sind) ist in Zeiten der Rezession nur selten gefragt. Sie kann zur Zeit problemlos intern übernommen werden. Die dritte Funktion ist Beratern vorbehalten, deren Name bzw. Image für Kompetenz in bestimmten Fragen steht ("Die Beratung X empfiehlt...", "Die Studie der Beratung Y hat ergeben..."). Diese Funktion können keine internen Berater oder Mitarbeiter erfüllen - allerdings auch keiner der vielen "No Names" im externen Beratermarkt. Die erste Funktion kann sowohl intern als auch extern erfüllt werden. Intern setzt sie voraus, dass das Unternehmen in den Bereich Wissensmanagement & Innovation kontinuierlich investiert. Extern ist zu empfehlen, nur solche Berater (und dann zeitlich befristet und nicht als Dauer-Beratung) heranzuziehen, die sich für die spezielle Frage, die zu beantworten ist, bereits qualifiziert haben bzw. für genau diese Frage eine einzigartige Lösung anbieten können. Nur damit ist gewährleistet, dass der externe Berater einen nachweisbaren Wertschöpfungsbeitrag liefert - und nur dann sollte ein Berater auch beauftragt werden.
Helgi Seiffert: In welchem Ausmaß engagierte Berater veraltetes Wissen liefern, hängt ganz wesentlich von der Auswahl der Berater und von der fordernden Zusammenarbeit während der Beratung ab. Grundsätzlich liefern gute Berater aktuelles Wissen und effiziente Methodenkompetenz. Sie können Erfahrungen aus vergleichbaren früheren Beratungen bei verschiedenen Unternehmen miteinander verknüpfen. Dazu haben Beratungsunternehmen wirkungsvolle Wissensdatenbanken aufgebaut und Kompetenz-Netzwerke etabliert.
Natürlich bringen Berater auch bereits Bekanntes in die Arbeit ein, aber die Botschaften fremder Propheten zählen halt immer noch mehr, als das Wissen der eigenen Beschäftigten. Allerdings melden sich nach vorliegenden Lösungen häufig interne Schlaumeier, die zuvor keine eigenen Lösungen zu bieten wussten.
Günter Weiß (Personalleiter): Da haben Sie wirklich ein spannendes Thema aufgegriffen. Berater werden also wegen des know hows geholt. Sie sollen neues Wissen und neue Konzepte ins Unternehmen einbringen? Das scheint mir doch eher "Glückssache" zu sein. Nach meiner Erfahrung ist es selten der Fall, dass wirklich methodische und inhaltliche Kompetenz einbracht wird, die die Kompetenz der Internen übersteigt.
Wie wird man denn heute Berater? Uni + Crash kurs + "Markenname", Erfahrung wird in den Beratungsprojekten gesammelt (Hoffentlich gehört man nicht zu den ersten Projekten). Oder, man sammelt Erfahrungen in langjähriger Tätigkeit im Betrieb und versucht diese als Berater weiter zu geben (die Kompetenz wird also im Betrieb aufgebaut). Aber, müssen denn Berater wirklich diese hohe Kompetenz haben? Welche Beratungsprojekte sind denn wirklich ergebnisoffen? Sein wir doch mal ehrlich, Berater haben doch oft eine ganz andere Funktion: Sie sollen helfen, unliebsame Entscheidungen aufgrund ihrer vermeintlichen Neutralität und Erfahrung umzusetzen. Sie sollen also Konflikte klein halten bzw. als externer Blitzableiter dienen. Die hohen Beratungshonorare sind also nicht für das Expertenwissen, nein, sie sind Schmerzensgeld.
Natürlich haben Berater auch große Vorteile: Sie sind nicht betriebsblind und nicht in die Hierarchie eingebunden. Zur Ehrenrettung der Berater sei gesagt, dass es auch sehr kompetente gibt!
Andreas Lohr (4.8.2003): Ihre Beschreibung: Wie wird man Berater, ist interessant. Ich habe bei Veranstaltungen von *** auch gefragt, wenn man in einem Mini-MBA (ca. 2 Wochen) alles lernen kann, was man braucht, warum studiere ich dann so lange? Ich denke, man muss kein Genie sein, um zu erkennen, dass ein Theologe mit Mini-MBA (beim ersten Projekt) vermutlich den Tagessatz nicht einmal im Monat verdient hat. Was zur nächsten Frage überleitet: Warum werden die großen Namen eingekauft, wenn doch klar sein sollte, was sie bringen. Damit sind wir bei den Funktionen, die Sie beschrieben haben. Mein Eindruck ist jedoch, dass diese Beschreibung vorwiegend auf die großen Beratungsfirmen und die Großunternehmungen zutrifft. Insbesondere unter den Unternehmensberatern, die als one-man-show arbeiten, gibt es viele hochkompetente Berater, die weit über der Kompetenz der großen Beratungsgesellschaften liegen. Dass dies nicht auf alle zutrifft ist klar.
Zum Thema Innovation muss man sagen, dass die meisten Unternehmensberater doch überhaupt keine eigene Forschung betreiben und auch keine neuen Erkenntnisse haben. Aber natürlich gibt es auch Berater, die Innovationen entwickeln, ich denke, diese bilden allerdings die absolute Minderheit. Ich selbst forsche seit Jahren zu den Ursachen von Gewinn und Verlust.
Aurel Gergey (Texter): Das liegt, finde ich, in der Natur der Beratersache. Die spezielle Qualität externer Berater ist doch gerade, dass sie Externe sind - demzufolge erstens Hofnarrenstatus geniessen (müssen) und zweitens innovativ zu sein haben, da sie ansonsten nicht mehr geholt werden. In der Werbung ist´s so, dass Werber, die nicht auf Werbeagenturseite, sondern auf Kundenseite arbeiten, grundsätzlich schwächere Arbeiten liefern. Eben weil sie nicht der qualitätserhaltenden Konkurrenz des freien Markts ausgesetzt sind und zweitens allzuviel Rücksicht auf Firmengepflogenheiten nehmen.
Thomas Hubert: Die häufigsten Gründe für externe ("klassische") Unternehmensberatung sind aus meiner Erfahrung wenig schmeichelhaft für die Auftraggeber, da sie für das Versagen des Managements stehen (vgl. auch Staute "Der Consulting-Report").
Feigheit: Es wird ein Sündenbock gesucht, der eine unpopuläre Entscheidung empfehlen soll, die eigentlich bereits getroffen wurde.
Mangelndes Selbstbewusstsein: Eine neue (?) Idee oder die Idee eines Anderen ist vielleicht doch besser als das Bisherige/Eigene...
Blinde Fortschrittsgläubigkeit: Der Bonmot "Wer aufhört besser sein zu wollen hat aufgehört gut zu sein" wurde ersetzt durch "Alles Neue ist immer besser als alles Alte".
Veränderungszwang: Wer auf eine Position befördert/eingestellt wird muss schon aus Profilierungsgründen etwas anders machen als sein Vorgänger (was für Berater noch stärker gilt).
Versagen: Die Manager, in deren Verantwortungsbereich die (kompetenten) Entscheidungen getroffen werden müssten sind unfähig dazu.
Externe "klassische" Unternehmensberatung macht nur dort wirklich Sinn, wo Wissen noch nicht im Unternehmen vorhanden ist oder Kapazitäten nur vorübergehend gebraucht werden und die Einbeziehung der Berater rechtzeitig erfolgt.
Gerold Braun (Unternehmensberater): TOP-Berater Niccolo Machiavelli zum Thema: "Gute Ratschläge entspringen der Klugheit des Fürsten und nicht die Klugheit des Fürsten aus guten Ratschlägen." Der Kern Machiavell´s Satz besagt, dass der Entscheider sich deshalb Beratung holt, um sein Ziel auf dem besten Weg zu erreichen. Das Ziel kennt er bereits.
Es gibt zwei Sorten Ziele. Wobei das eine besser mit externen Beratern angesteuert wird. Bei der zweiten Sorte kann man das nicht so eindeutig sagen.
Sie schreiben: "Ein Argument..: Unternehmensberatungen stehen fuer Innovationen, sie betreiben eigene Forschung und sorgen dafuer, dass neue Konzepte und Ideen in die Unternehmen getragen werden." Das wäre die erste Sorte Ziel: "Auf zu neuen Ufern!" Hier braucht es Kolumbus-Typen, die unabhängig und wagemutig Neuland suchen. Damit dieses Ziel mit aller Macht angestuert wird, muss Kolumbus´ "Schicksal" mit der Aufgabe verwoben sein. D.h. Beteiligung an der Beute - kein Erfolg, kein Honorar. Ob man da Willige in der eigenen Linie oder bei den großen - sprich satten - Beratungsunternehmen findet? Und, der Entscheider, der Ziel Nr. 1 im Visier hat, muss sich bewußt sein, dass er das Scheitern riskiert.
Die zweite Sorte Ziel kann in größeren Unternehmen sehr gut mit eigenen Mitarbeitern erreicht werden. Es sind dies Ziele derart: "Wir müssen durch diese Meerenge. Dazu brauchen wir einen Lotsen, der sich auskennt." Größere Unternehmen haben die passenden Lotsen oft in den eigenen Reihen. Es muss nur sichergestellt werden, dass diese Leute auf dem Laufenden sind - regelmäßige Weiterbildung. Andere Unternehmen, die vielleicht zum ersten Mal vor solch einem Problem stehen, können dann Beratung zukaufen. Ganz wichtig: Der Entscheider, der Ziel Nr. 2 im Visier hat, ist nicht gut beraten, ein Risiko einzugehen.
Und was meint Machiavelli zum Thema "Probleme und Lösungen"? "Es ist so wie mit der Schwindsucht. Im Anfang ist sie leicht zu heilen aber sehr schwer zu erkennen. Wird sie aber im Anfang nicht erkannt und geschieht nichts dagegen, so ist in der Folge leicht zu erkennen, aber schwer zu heilen."
Eine Top-Führungskraft zeichnet sich also dadurch aus, dass sie rechtzeitig erkennt wo und wann Probleme auftreten. (Ein guter Coach hilft sensibilisieren - nachhaltig). Ob dann - zum Anstoss des Heilungsprozesses - externe Beratung dazugekauft wird, oder ob das von innen zu leisten ist, das kann mit ein wenig Erfahrung zeimlich sicher entschieden werden.
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